Future Ready ?

 

re you Future Ready ?

 L’expression « Future Ready » est, aux États-Unis, un label stratégique prisé pour rassurer les marchés financiers sur la capacité de survie technologique d’une firme. Bien qu’omniprésent dans les pays anglo-saxons, le concept n’est pas particulièrement développé en France. S'agirait-il d'un signe de découplage entre la vieille Europe et les États-Unis ? La fameuse divergence structurelle qui – à défaut d’émerger – semble de plus en plus revendiquée, ou est-ce un simple décalage, comme à l’accoutumée, sur l’adoption du concept ?

 

Définition et faux-semblants

 

Si « future ready » ne vous parle pas encore, cela mérite qu'on s'y arrête. « Being future-ready means having the preparedness, adaptability, and strategic foresight to navigate uncertainty and thrive amid rapid change. It is not about predicting the future perfectly, but about building the resilience, skills, and systems to respond effectively to disruptions, whether technological, environmental, economic, or social ». Une définition que j’ai trouvée sur certains sites dédiés à la chose outre-Atlantique . Je traduis : « Future Ready : c’est être préparé, avoir l’adaptabilité et la vision stratégique nécessaires pour naviguer dans l’incertitude et prospérer au cœur de changements rapides. Il ne s’agit pas de prédire le futur, mais de bâtir la résilience, les compétences et les systèmes permettant de répondre efficacement aux perturbations, qu’elles soient technologiques, environnementales, économiques ou sociales ».

 Vous l’aurez compris, nous sommes en présence du nouveau doudou sémantique des cabinets de conseil et des stratèges de l’entreprise. Le vernis du corporate « speak » – « corporate bullshit » est aussi valable, en moins élégant – qui permet de briller en réunion sans engagement significatif. L’expression peut cependant être trompeuse. On ne parle pas de « prévoir ou concevoir » l’avenir, mais plutôt de construire une structure capable d’encaisser l’imprévu. Il ne s’agit pas d’une logique de « plan », plutôt d’une logique de « pivot ». Être « Future Ready » : c’est l’agilité modulaire. Cela suppose la fin de l’obsolescence des compétences, car il n’est plus question de maîtriser l’outil X ou Y, mais d’avoir une culture d’apprentissage continu. De même, l’optimisation ne serait plus suffisante au sein des entreprises. La résilience est requise ! Le concept popularisé par le psychologue Boris Cyrulnik, appliqué aux enfants ayant surmonté des traumatismes sévères, est désormais mis à toutes les sauces.

Avec « Future Ready », le changement de paradigme entrepreneurial est censé permettre aux entreprises de s’adapter aux changements brutaux que nous réserve le futur. Vous me permettrez un petit étonnement : « Present Ready » n’a jamais été à l’ordre du jour !

 

La grande valse des paradigmes managériaux

 

On remarquera chemin faisant que cela participe à la grande obsolescence programmée des stratégies entrepreneuriales. Un slogan ou « paradigm shift » en chasse un autre tous les quatre ans environ. Souvenez-vous – ma chronologie est sans doute à parfaire – il y a eu « Agile & Lean », plutôt « cost killer » et cycles courts, « just in time »… avec la suppression des stocks, des intermédiaires et du temps « superflu », suivi par la « transformation digitale », le tout-cloud et la suppression du papier et des supports physiques… puis « l’entreprise libérée » où l'ensemble des collaborateurs sont réputés autonomes avec l’ambition, à terme, de supprimer les chefs ! – Ah oui, les chefs sont restés, mais en tant que « facilitateurs » –. Il y a eu le « purpose-driven ». Là, l’entreprise s’est très temporairement dotée d’une nouvelle mission : sauver la planète. L’objectif de faire de l’argent avait miraculeusement été escamoté. Il y a encore peu, nous en étions au « data-centric » avec la suppression des redondances et des applicatifs, puis a émergé « AI first » . C'est en cours, il nous est promis le grand « débarras » – j’y consacrerai un billet prochain.

 

La résilience et l'épuisement des ressources

 

Analysons les choses avec un peu de recul et une pincée de cynisme, mais aussi, l’idée sous-jacente – parce que systématique – que l’humain est la variable d’ajustement finale. La tendance de long terme ? Chaque révolution paradigmatique s’est traduite par une suppression. C'est un transfert progressif de charge et de nature. On passe d’une promesse technique (digital) à une promesse morale (purpose), pour finir par une exigence de posture (Future Ready) dans un monde VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Désormais, l’entreprise en phase avec son temps doit être prête pour le futur, n’est-ce pas paradoxal ? Pour être « Future Ready », ce ne sont pas, à proprement parler, les entreprises qui vont devoir faire face au chaos. C'est aux collaborateurs de porter l’incertitude du monde grâce à leur résilience et leur hyper-flexibilité. Cela se traduit dans les faits par la fin du « métier-identité » (agilité cognitive). Le collaborateur doit passer d’une identité de savoir à une fonction d’apprentissage et d’application. Comme les choses évoluent en permanence, la fatigue cognitive guette. Qui plus est, le collaborateur « nouveau » doit être mobile et donc capable de « naviguer » au gré de stratégies semestrielles, de changer de projet, d’équipe ou d’outil tous les quelques mois. En somme – bien – vivre l’instabilité. Mais bon, cela est faisable – bardé qu’il est de compétences transversales et transférables ! (C'est de l'ironie). Enfin, il faut de la résilience émotionnelle. La complexité (le « C » de VUCA) signifie qu’on ne peut pas tout maîtriser. Pour le collaborateur, la résilience se traduit par la gestion de l’anxiété face à l’inconnu. La force du nouveau collaborateur, c’est de travailler avec des données incomplètes ou des objectifs qui changent en cours de route sans faire de « burn-out ».

Je récapitule : être « Future Ready » pour l’entreprise, c'est être « VUCA Ready » pour le collaborateur. Un mécanisme particulièrement délétère et un extraordinaire retournement des choses. La dynamique de résilience censée nous sortir des traumatismes peut nous y plonger ! Certains diront que j’exagère, je ne le conteste pas ; il faut parfois grossir le trait pour visualiser ce qui reste souvent intangible.

Le concept de résilience (emprunté initialement par Boris à la physique des matériaux) implique pour le matériau la reprise de sa forme initiale après un choc. En entreprise, la résilience, comme compétence attendue, est une injonction à l’endurance. On demande aux collaborateurs de « s’adapter » au chaos au lieu de chercher à le résoudre. Sauf que la résilience n’est pas une source d’énergie inépuisable. C’est un processus long qui consomme énormément de ressources cognitives et émotionnelles. Cela amène le collaborateur à une réelle dissonance cognitive : faire semblant de « bien le vivre » ou de « rebondir » alors qu’on est en train de subir un stress constant qui crée une fracture interne. Pour tenir, le collaborateur finit par se « blinder » ou « s’anesthésier » émotionnellement, ce qui est souvent le premier pas vers le « burn-out » ou un état de stress post-traumatique lié au travail.

 

L'animal laborans de Hannah Arendt

 

J’ai l’impression que la pensée d’Hannah Arendt dans La condition de l’homme moderne, paru en 1958, redevient d’une grande actualité. Arendt distingue trois activités fondamentales de la vita activa : le travail, l'œuvre et l’action. Dans le travail (labor) : l’humain est asservi au cycle vital. C'est son fameux concept d'animal laborans qu'elle a développé pour désigner l’homme dans sa dimension de travailleur, engagé dans une activité contrainte à la nécessité biologique ; l'œuvre (work) est, a contrario, le cadre d’un monde stable qui s'inscrit dans le temps long et permet de bâtir le futur ; l'action (action), elle, reste la sphère de la liberté et du politique dans le temps libre. Arendt critiquait en son temps certains effets de la modernité. Le risque, aujourd'hui, lorsque les institutions prétendent être dans le cadre de l’œuvre, tout en exigeant une flexibilité totale de l’humain, c’est qu’elles détruisent la stabilité nécessaire à l’œuvre. Les collaborateurs peuvent être réduits au travail au sens arendtien. On leur demande une agilité qui ressemble à un cycle de consommation perpétuel. Le collaborateur ne peut plus « faire œuvre » car tout est devenu mouvant et intangible, temporaire et agile.

 

Mues ou falsifications ?

 

Nous ne sommes donc pas très loin d’une énième supercherie du management moderne : l’entreprise « Future Ready », c'est le sacrifice du « maintenant » sur l’autel des impératifs futurs avec une prise en compte du facteur humain définitivement ancrée dans le passé. Et après, quelle pourrait être la prochaine mue du corporate ? Je parierais sur un basculement radical. Après avoir épuisé la flexibilité de l’humain et sa capacité à faire face à l’incertitude, le système va devoir traiter le symptôme qu’il a lui-même créé : l’épuisement systémique. Le prochain slogan sera probablement : « Human-Anchored », histoire de contrer les effets du « quiet quitting », des effets désincarnés de l’IA et de Future ready ! À n'en pas douter, une belle falsification à venir ! Falsification : dérivé du latin médiéval falsificatio, du latin classique falsus [faux] et facere [faire]. Apparu au XVe siècle pour désigner l’altération frauduleuse d’actes officiels, puis étendu à toute dénaturation d’une substance ou d’une vérité.

 

 Hakam EL ASRI